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MOPEG

Autor: Lars Ahlbory

Im Zuge des Gesetzes zur Modernisierung des Personengesellschaftsrechts (MoPeG) (BGBl. I, S. 3436) hat der Gesetzgeber das Recht der Personengesellschaften (GbR, OHG und KG) mit Wirkung zum 1.1.2024 grundlegend reformiert.

Die Änderungen betreffen insbesondere die Gesellschaften bürgerlichen Rechts (GbR):

  • Neuregelungen im Überblick
  • Gesellschaftsregister (§ 707 BGB n.F.)
  • Klare Regelung der Haftungsfragen (§ 721 BGB n.F.)
  • Regelung zum Beteiligungsverhältnis (§ 709 BGB n.F.)
  • Abschaffung des Gesamthandsvermögen, Weitergeltung nur für steuerliche Zwecke
  • Regelung der Übertragung von Gesellschaftsanteilen (§ 711 BGB n.F.)
  • Regelung der Vertretungsmacht (§ 720 BGB n.F.).
  • Regelung zur Auflösung der Gesellschaft

Neuregelungen im Überblick:

Der Kaufmannsbegriff bleibt bestehen. Somit wird die Trennung zwischen (handels-)gewerblichen Personengesellschaften und nicht gewerblichen Personengesellschaften aufrechterhalten. Personenhandelsgesellschaften (OHG, KG) unterliegen deshalb weiterhin dem Sonderprivatrecht der Kaufleute.
Zusätzlich erfolgt eine systembildende Trennung zwischen rechtsfähiger und nicht rechtsfähiger Gesellschaft bürgerlichen Rechts: Das gesetzliche Leitbild der GbR wird von der nicht rechtsfähigen Gelegenheitsgesellschaft auf die rechtlich verselbständigte und auf Dauer angelegte Gesellschaft umgestellt. Dies ermöglicht es, die GbR als Grundform für alle rechtsfähigen Personengesellschaften (OHG, KG, PartG) auszugestalten. Damit geht notwendigerweise eine höhere Regelungsdichte der §§ 705 ff. BGB einher.
Eigene Regelungen bestehen für die GbR, die nach dem gemeinsamen Willen der Gesellschafter nicht am Rechtsverkehr teilnehmen (§ 740 BGB).

Gesellschaftsregister

Da die GbR über keine unmittelbare Publizität verfügt, kann die Publizität insbesondere im Hinblick auf ihre Existenz, Identität und ordnungsgemäße Vertretung nur mittels eines öffentlichen Registers hergestellt werden.
Allerdings ist die Registrierung freiwillig und nicht Voraussetzung für die Erlangung der Rechtsfähigkeit. Dies dient der Erhaltung der Flexibilität der GbR als Auffangrechtsform.
Gleichwohl wird aus Gründen der Transparenz der Gesellschaftsverhältnisse für bestimmte Rechtsvorgänge eine vorherige Registrierung der GbR erforderlich (z.B. Erwerb von Grundstücksrechten).
Zusätzlich müssen Änderungen im Gesellschaftsverhältnis einer registrierten GbR fortwährend zur Eintragung in das Gesellschaftsregister angemeldet werden. Zweck ist es, das Gesellschaftsregister aktuell zu halten. Eine Löschung der Gesellschaft ist nach Ausübung des Eintragungswahlrechts nicht mehr auf freiwilligen Antrag hin möglich. Schließlich werden zur Vervollständigung der Vorschriften über das Gesellschaftsregister, Regelungen über den Wechsel, von einer in einem Register eingetragenen Personengesellschaft in ein anderes Register eingeführt (sog. Statuswechsel).

Klare Regelung der Haftungsfragen

Das Gesellschaftsvermögen ist der Gesellschaft und nicht mehr ihren Gesellschaftern zur gesamten Hand zugeordnet. Eine Haftungserleichterung für Gesellschafter untereinander und im Verhältnis zur Gesellschaft (eigenübliche Sorgfalt, § 708 a. F. BGB wird abgeschafft. Die Gesellschaft haftet für ihre Verbindlichkeiten selbst und ihre Gesellschafter müssen für diese Verbindlichkeiten als Gesamtschuldner persönlich und uneingeschränkt einstehen (§ 721 BGB n.F). In der Sache entspricht dieses Haftungsregime dem der OHG.

Regelung zum Beteiligungsverhältnis

Statt wie bisher nach Köpfen, orientiert sich das Beteiligungsverhältnis und die Stimmkraft zukünftig an den Beiträgen (§ 709 Abs. 3 BGB n. F.). Die Beiträge stellen insoweit das Gesellschaftsvermögen dar (bisher bei Gesellschaftern gesamthänderisch gebundenes Vermögen) und können in jeder Förderung des gemeinsamen Zwecks bestehen, z. B. Geldeinlage oder Dienstleistung.

Abschaffung des Gesamthandsvermögen, Weitergeltung nur für steuerliche Zwecke
Zukünftig gibt es kein Gesamthandsvermögen mehr. Sinngemäß gelten die folgenden Vorschriften: § 39 Abs. 2 Nr. 2 Satz 2 AO, § 2a ErbStG, § 24 GrEStG.

Regelung der Übertragung von Gesellschaftsanteilen

Die Übertragung eines Gesellschaftsanteils ist mit Zustimmung der anderen Gesellschafter möglich (§ 711 BGB n.F.). Erstmals wird damit die Übertragbarkeit von Anteilen an einer Personengesellschaft kodifiziert und die bisherige Rechtspraxis in Gesetzesform gegossen.

Regelung der Vertretungsmacht

Geschäftsführung und Vertretung stehen allen Gesellschaftern nur gemeinschaftlich zu (§§ 715, 720 BGB n. F). Abweichende Regelungen sind vertraglich möglich. Die Vertretungsmacht ist unbeschränkt und kann im Gesellschaftsvertrag auch nicht mit Wirkung gegenüber Dritten beschränkt werden (§ 720 Abs. 3 BGB n. F.). Die Vertretungsmacht ist ins Gesellschaftsregister einzutragen – damit entfällt das Erfordernis, Vollmacht von allen Gesellschaftern an die vertretungsberechtigten Gesellschafter ggf. in notariell beglaubigter Form zu erteilen.

Regelung zur Auflösung der Gesellschaft

Als Konsequenz aus der Umstellung des gesetzlichen Leitbilds und im Interesse der Kontinuität der Gesellschaft werden die in der Person des Gesellschafters liegenden, bisherigen Auflösungsgründe nunmehr zu Ausscheidensgründen umgewandelt (wie bereits zuvor bei der OHG). Die Gesellschaft ist nicht mehr auf eine Fortsetzungsklausel im Gesellschaftsvertrag angewiesen, wenn ein Gesellschafter stirbt, kündigt oder kraft Gesetzes aus der Gesellschaft ausscheidet.

N | A | C | H | F | O | L | G | E ist alles! Der erste Kontakt zum Unternehmen: Kurzportrait und Betriebsexposé

von Bernd Friedrich, September 2024

„Warum und wozu benötige ich überhaupt Kurzportait und Betriebsexposé?“
Ein aussagekräftiges Kurzportrait bzw, Betriebsexposé, oft auch Verkaufsexposé, Verkaufsprospekt, Factbook oder auch Dossier genannt, ist das Dokument, mit dem potentielle (Kauf-)Interessierte zum ersten Mal mit dem Betrieb im Detail in Berührung kommen. Wo finden Kurzportrait und Betriebsexposé in dem Gesamtprozess der Unternehmensnachfolge ihren Niederschlag? Wann und inwiefern sind solche Unterlagen aussagekräftig? Welche Inhalte sind wichtig aus Sicht eines Nachfolgenden? Was unterscheidet das Kurzportrait vom Betriebsexposé?

Strukturelle Einordnung des Kurzportrait bzw. Betriebsexposés
Nachfolgende, die sich für einen Betrieb interessieren, benötigen zunächst einige wichtige Informationen im Detail zum übernehmenden Betrieb. Sie finden diese Informationen in einem Kurzportrait und falls eine Vertraulichkeitserklärung mit dem abgebenden Unternehmenden geschlossen wurde, in einem Betriebsexposé.
Sowohl das Kurzportrait als auch das Betriebsexposé gehören im Rahmen des Unternehmensnachfolgeprozesses zum Schritt der Vorbereitung der Nachfolgeregelung. Diese Unterlagen haben einen deklaratorischen Zweck und enthalten wichtige Informationen vom Betrieb, die in einer gewissen Tiefe aufbereitet, dargestellt und veröffentlicht sind.
Diese Dokumente nutzt im ersten Schritt der Abgebende, um sich ein klares Bild davon zu machen, was genau verkauft werden soll und denkt den gesamten Prozess des Firmenverkaufes schon mal vor. Die Fakten, Daten und Zahlen des Betriebes werden zunächst analysiert, zusammengetragen, einsortiert und strukturiert und in einer Unterlage bedarfsorienti aufbereitet. Das bedeutet, die Dokumente sind inhaltlich und optisch so aufbereitet, dass sie den Leser inspirieren und bewegen, sich weiter mit dem Betrieb zu beschäftigen.

Aufbau und Inhalte von Kurzportait und Betriebsexposé
Das Kurzportrait beinhaltet nur sehr wenige Informationen. Man kann es auch als eine Zusammenfassung des Betriebes bezeichnen. Es wird nicht der Name des zu verkaufenen Betriebes genannt, sondern in welcher Branche dieser nachhaltig unterwegs war. In diesem Dokument ist die ungefähre Lage des Betriebes, rudimentäre Informationen zum Betrieb, Anzahl der Mitarbeitenden und der Betriebsimmobilie erkennbar sein.
Auch wenige Sätze über den Geschäftszweck des Betriebes und Aussagen zur Zielkundschaft sind für den Leser hilfreich.
Zur Ersteinschätzung der betriebswirtschaftlichen Situation des vorliegenden Betriebes werden ebensolche Kennzahlen (in aggregierter Form) je Geschäftsjahr eingefordert. Auch eine konkrete Aussage zu dem angebotenen Verkaufspreis des Betriebes darf nicht fehlen.
Um den Betrieb auch von seinen qualitativen Eigenschaften darzustellen, sind Alleinstellungsmerkmale oder Besonderheiten zu erwähnen, um beim Leser auch weiteres Interesse für diesen Betrieb weiter zu wecken.
Das Betriebsexposé hingegen veröffentlicht deutlich mehr Inhalte zum Betrieb. Es lässt sich untergliedern in einen Informations- und Zahlenteil.
Der Informationsteil fasst das Geschäftsmodell zusammen, informiert über die Geschichte des Unternehmens bis zum heutigen Tage, die Mitarbeiter- und Organisationsstruktur sowie den oder die Standort(e) des Unternehmens. Er gibt einen groben Überblick über die Produkte und Dienstleistungen sowie über Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Ein Zukunftsausblick sowie ein Einblick in den Ablauf und die Struktur der geplanten Transaktion runden den Informationsteil ab.
Der Zahlenteil gibt einen wesentlichen Überblick über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit, ergänzt um eine zukünftige konservativ-realistische Zukunftsplanung / Prognose. Grundlage hierfür sind zumeist die drei vergangenen bzw. zwei folgenden Geschäftsjahre. Mögliche außergewöhnliche Sondereffekte wie zum Beispiel Umsatzeinbrüche durch die Covid-Pandemie oder auch Besonderheiten im Geschäftsmodell werden manchmal in den Zahlenteil integriert. Zur Darstellung des Zahlenteils ist vorher eine Unternehmensbewertung notwendig. In vielen Unternehmensexposés findet sich oft nur das reine Zahlenwerk der Bewertungsgundlagen. Auch eine graphische Darstellung über mehrerer Geschäftsjahre, die den Verlauf der einzelnen Kennwerte aufzeigt, gibt dem Leser einen Überblick über die Entwicklung.
Neben den inhaltlichen Informationen zum Betrieb müssen beide Dokumente optisch attraktiv und modern gestaltet sein. Dazu gehören u.a. ein ansprechendes, auf den Geschmack von jungen Nachunternehmenden ausgerichtetes Design, gute Bilder usw., die das Ganze auflockern und für sie attraktiv machen (es liegt im Auge des Betrachters).

Analoge oder gedruckte Form
Vor einigen Jahren waren gedruckte Betriebsexposés bzw. Kurzportraits noch das Mittel der Wahl für den Verkaufsprozess eines Betriebes. Mittlerweile hat sich der Austausch von Kurzportraits- bzw. Betriebsexposéunterlagen in elektronischer Form durchgesetzt. Das bedeutet, es werden elektronische Dateien erstellt. Eine häufig gestellte Frage ist hier das Thema Vertraulichkeit, da ein elektronisches Dokument sehr einfach per E-Mail weiterverteilt werden kann. Über digitale Wasserzeichen lassen sich hier jedoch auch Sicherungsmechanismen einbauen, welche die Vertraulichkeit der übergebenen Daten in der digitalen Welt sicherstellen. Darüber hinaus sind die elektronischen Dateien passwortgeschützt zu erstellen und zu versenden, damit das gezielte Abfließen von Daten deutlich erschwert wird.

Datenschutz
In der DSGVO gibt es keine speziellen Regelungen für den Verkauf von Unternehmen. In ein Kurzportrait bzw. Betriebsexposé gehören auf gar keinen Fall personenbezogene Daten von Mitarbeitenden, Bilder von Mitarbeitenden, Kunden oder Lieferanten. Um das zu verhindern, empfehlen wir die entsprechenden Daten zu anonymisieren und zu verdichten bzw. zu clustern. Diese Darstellung ist auch deshalb klug, weil mit einer Veröffentlichung der nichtanonymisierten Daten wird nicht gegen den Datenschutz verstoßen. Darüber hinaus werden auch ohne Not keine wichtigen Detail-Informationen über den zu verkaufenden Betrieb preisgegeben. Häufig sind auch sogenannte „Spione“, die sich über Betriebe informieren wollen, unter den (Kauf)Interessenten zu finden.

Zusammenfassung
Aus Sicht der Nachunternehmenden sind gut gemachte und aufbereitete bzw. aussagekräftige Unterlagen zum Betrieb sehr wertvoll, denn es vermittelt zum einen eine überzeugende Auseinandersetzung des Abgebenden mit dem Nachfolgeprozess und zum anderen das aktive Werben um potentielle insbesondere Nachunternehmende.
Die Interessierten müssen die Unterlagen lesen und verstehen, um die Vergangenheit, Gegenwart und die Zukunft (an der er/sie glauben soll) des Betriebes nachzuvollziehen.
Neben den harten Zahlen, Daten und Fakten müssen auch die ideellen Werte des Betriebes dargestellt werden.
Auch die Aufmachung des Kurzportraits und des Betriebsexposés muß die interessierten Nachunternehmenden animieren. Das erfolgt mit gut lesbaren Informationen, lebendigen Bildern sowie Farben und Design.

Damit diese Botschaften kundenfokussiert ausgesendet wird, empfehlen wir das Erstellen der Unterlagen von einem erfahrenen und geeigneten Profi durchführen zu lassen. In der Regel haben die Abgebenden ihre „eigene“ Sichtweise der inhaltlichen Darstellung auf den eigenen Bertrieb und treffen damit nicht unbedingt auf die Erwartungshaltungen an Informationen, den Geschmack von Nachunternehmenden, die in der Regel deutlich jünger sind.

Zum Autor
BERND FRIEDRICH [Unternehmer | Nachfolgebegleiter | Netzwerker]
ist Dipl.-Wirtschaftsingenieur, Fachrichtung Maschinenbau. Er verfügt über 2 Jahrzehnte Erfahrung in HR-Funktionen bei internationalen Konzernunternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Bernd Friedrich hat im Zuge der Übernahme des Geschäftszwecks einer damals bestandenen Unternehmung in Köln seine Unternehmertätigkeit aufgenommen und blickt als geschäftsführender Gesellschafter der CORRECT Unternehmensvermittlung GmbH in Brühl und als Nachfolgebegleiter auf 10+ Jahre zurück. Mit sanfter Hand und konkretem Blick auf den Gesamtprozess, begleitet er abgebende Unternehmende in dem nicht trivalen und emotionalen Ablauf einer Nachfolgeregelung und hat 20+ Unternehmen die Nachfolgeregelung ermöglicht. In Workshops teilt Bernd Friedrich mit den künftig abgebenden Unternehmenden seine Expertise zum Gesamtprozess und berichtet aus der erlebten Praxis.

Nachfolge-Herausforderungen zwischen den Formalitäten

von Annegret Garschagen, August 2024

Alex ist seit Jahren darauf vorbereitet das Unternehmen seines Vaters zu übernehmen. Es gibt Pläne sowie Übergangsfristen und rechtlich ist im Prinzip alles geregelt. Es herrscht eine scheinbar große Einigkeit, wie das ganze ablaufen soll. Doch je mehr es auf die finale Übergabe und damit den Rückzug des Vorgängers, seinem Vater, zugeht, desto öfter kommt leise Sand ins Getriebe. Irritationen werden häufiger, Absprachen scheinbar nicht eingehalten, der geplante Rückzug aus dem operativen Kundengeschäft wird immer wieder verschoben. Klar, dafür gibt es immer einen scheinbar plausiblen Grund – aber de facto spürt Alex, dass da was nicht stimmt und leidet unter dem Verdacht, sein Vater traue ihm die Sache doch nicht so recht zu.

Leider ist das keine weit hergeholte Konstruktion, sondern etwas, das wir vom RheinFolge e.V. bei der Begleitung von Unternehmen in der Übergangs-Phase desöfteren erleben. Schwierig ist eine solche Dynamik leider direkt in mehrfacher Hinsicht:

==> Es belastet die familiäre Vertrauens-Beziehung nachhaltig – das gilt natürlich auch für außerfamiliäre Nachfolgebeziehungen.
==> Die Irritationen schwingen im ganzen System Unternehmen mit – die Mitarbeiter:innen und Geschäftspartner:innen bekommen das mit. Es können ungünstige Koalitionen entstehen, die sich negativ auf die Unternehmensentwicklung und das Image auswirken.
==> Energie und Zeit, die für Innovation, Digitalisierung und zukunftsfähigen Ausbau der Geschäftsfelder benötigt wird, wird durch die Konflikte aufgezehrt, auch wenn sie nur subtil ablaufen. Stillstand – ja, sogar Rückschritt – kann die Folge sein.

Um diese Dynamik von vornherein auszubremsen, möchte ich Ihnen heute 3 simple Empfehlungen geben, die -beherzt und richtig umgesetzt- direkt Abhilfe verschaffen.

Operatives Time-Out
Führen Sie einmal im Monat ein Meeting ein, in dem es nur um das Voranschreiten des Prozesses, Strategisches und die gegenseitigen Erwartungen geht– nicht um Entscheidungen auf der Ebene des operativen Tagesgeschäftes. Schaffen sie dafür ein Setting, das Diskretion und eine vertrauensvolle Atmosphäre ermöglicht.

Folgende Fragen können dabei ein hilfreicher Leitfaden sein:

==> Wie geht es mir mit unserem geplanten Prozess?
==> Welche Wünsche habe ich an Dich?
==> Wo brauche ich Unterstützung?
==> Wo möchte ich mehr Einfluss/Gestaltungsfreiheit?
==> Was fällt mir schwer? (z.B. was fällt mir schwer loszulassen? Oder: welcher Verantwortungsbereich fällt mir noch schwer und was hilft mir, darin sicherer zu werden?)
==> Was entscheiden wir aufgrund des gegenseitig Gehörten miteinander? Ökocheck: tragen wir die Entscheidung wirklich mit? Wenn wir innerlich schwanken: welche Vorbehalte haben wir?

Rückzug
Planen Sie als Vorgänger Ihren Rückzug realistisch und überlegen Sie sich, was Ihnen hilft, loslassen zu können. Dazu gehört auch, sich rechtzeitig zu überlegen, was Sie sich für Ihre Verabschiedung wünschen. Verabschiedungen gibt es viele: von Kunden und langjährigen Geschäftspartnern (zumindest in der Rolle als geschäftsführender Inhaber), von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Vielleicht möchten Sie ja sogar zusätzlich in einer eher privaten Runde von Familie, Freunden und Weggefährten auf das Geleistete anstoßen und das Kapitel würdig schließen. Alles, was Ihnen hilft, bewusst auszusteigen und Ihren Anteil am Unternehmen zu würdigen, unterstützt einen „echten Ausstieg“ aus der alten Rolle. Und ja, es gibt auch den „unechten Rückzug“ – den haben Sie z.B., wenn Sie noch lange als Berater im Hintergrund agieren (so das definierte Rollenprofil) und dennoch regelmäßig in operative Geschäftsentscheidungen eingreifen. Machen Sie sich klar, dass damit auch immer eine Grenzüberschreitung gegenüber der aktuellen Nachfolge einhergeht.

Vision und Zukunftsszenarios:
Erlauben Sie sich als Nachfolger eigene Ideen und Visionen bewusst zu entwickeln. Nicht nur punktuell, sondern als umfassendes Zukunftsszenario für die Unternehmensentwicklung. Was wie eine Bagatelle und nach „Kernaufgabe Unternehmertum“ klingt, ist tatsächlich nicht immer selbstverständlich. Das hat meiner Erfahrung nach sehr unterschiedliche Gründe. Hilfreich ist es hier auch eine „Taskforce“ aus allen Perspektiven des Unternehmens um sich zu scharen, um auch das Wissen des Systems ausreichend zu berücksichtigen und zu würdigen. Gleichzeitig fördert das Eingebundensein die Akzeptanz für Veränderungsvorhaben. Geben Sie gleichzeitig aber auch der Frage „Was möchte ich bewahren?“ ausreichend Raum und kommunizieren auch das auf angebrachte Weise im Unternehmen. Bei all diesen Überlegungen kann -teilweise sollte- auch der Vorgänger mit seinen Erfahrungen, seinem Know-How und seinen Ideen noch mit eingebunden sein. Inwiefern, ist sicherlich eine Entscheidung, die im Einzelfall unterschiedlich zu bewerten ist.

Grundsätzlich kommt es bei der Kommunikation von Veränderungsvorhaben auf Fingerspitzengefühl, den richtigen Zeitpunkt und auch eine kluge Reihenfolge an. Nicht selten kommt es vor lauter schwungvoller ad-hoc-Veränderung zu Irritationen im System, die unnötig sind. Entweder weil noch kein Verständnis und damit auch keine Akzeptanz im Unternehmen existiert oder weil die Belegschaft das Gefühl vermittelt bekommt, alles, was sie bisher gemacht haben, sei jetzt „unnütz“. Innovation, neue Geschäftsfelder, Digitalisierung: Ja, unbedingt! Nur bitte in einer Dosis, in der ein gesunder Wandel erfolgen kann.

Zur Autorin: Annegret Garschagen begleitet als Coach und Organisationsentwicklerin Unternehmer:innen und Unternehmerteams in der Nachfolge. Mit ihrem psychologischen und betriebswirtschaftlichen backround begleitet sie die komplexen Situationen als Sparring über einen längeren Zeitraum hinweg.

Ein Überblick über die Unternehmensbewertung

Im Rahmen der Unternehmensnachfolge stellt sich stets die Frage: Wie viel ist das Unternehmen wert? Wir erklären die Grundzüge der gängigen Methoden, mit denen sich der Unternehmenswert ermitteln lässt. Im Fokus steht dabei allein die Wertermittlung zu marktwirtschaftlichen Zwecken. Die Bewertung im steuerlichen Zusammenhang folgt strengeren juristischen Vorgaben, die hier keine Berücksichtigung finden.

Warum Unternehmensbewertung kompliziert ist

Soll ein Gegenstand verkauft werden, muss ein Preis her. Auf welche Summe die Vertragsparteien sich einigen, hängt meist von der Einschätzung des Werts der Sache ab. Diesen zu bestimmen, ist nicht leicht. Das gilt ganz besonders für den Wert von Unternehmen. Sie sind komplexe Gebilde, deren Wert sich aus einzelnen Gegenständen und künftigen Erfolgen herleiten lässt.
Die Betriebswirtschaftslehre hat in der Vergangenheit zahlreiche Verfahren entwickelt, um den Wert eines Unternehmens zu bestimmen. Allerdings führt keine dieser Methoden zum „objektiv richtigen“ Unternehmenswert. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung hat vielmehr gezeigt, dass es diesen nicht gibt. Wert hat stets (auch) subjektive Komponenten. Insofern ist der Unternehmenswert abhängig vom Verfahren, das zur Anwendung kommt, und den subjektiven Einschätzungen des Bewerters.
Das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) empfiehlt in seinen Grundsätzen zur Durchführung von Unternehmensbewertungen (IDW S1) das sog. Ertragswertverfahren oder die Discounted-Cash-Flow-Methode. Daher beschränkt sich unser Beitrag auf diese Methoden.

Das Ertragswertverfahren

Dem Ertragswertverfahren liegt folgender Gedanke zugrunde: Der Käufer eines Unternehmens macht die Höhe seiner Investition davon abhängig, welche Gewinne er mit dem Unternehmen künftig erzielen wird. Dafür ist weniger von Bedeutung, aus welchen Gegenständen (Maschinen, Gebäuden etc.) sich das Unternehmen zusammensetzt; vielmehr kommt es darauf an, wann so viele Gewinne erwirtschaftet wurden, dass seine Investition sich ausgezahlt hat.
Vereinfacht gesagt, bestimmt sich der Unternehmenswert deshalb nach dem Wert, den die künftigen Gewinne heute haben. Man geht grob wie folgt vor:
    1. Es werdendie künftig zu erwartenden Gewinne der kommenden Jahre ermittelt. Als Ausgangspunktstützt man sich zu diesem Zweck auf das durchschnittliche Betriebsergebnis der letzten drei bis fünf Geschäftsjahre. Zuvor werden die jeweiligen Betriebsergebnisse um außergewöhnliche Effekte bereinigt.
    2. Anschließend ist der sog. Kapitalisierungszinsfuß zu bestimmen. Dieser bildet das Risiko für den Investor ab und diskontiert die künftigen Erträge. Er setzt sich zusammen aus dem Zins einer risikoarmen Anlage (Referenzgröße sind meist langfristige Bundesanleihen) und dem unternehmensindividuellen Risikoaufschlag. Je nach Größe und Risikoveranlagung eines Unternehmens sind hier Werte von 2% bis 20% denkbar.
    3. Im dritten Schritt wird der zu erwartende jährliche Ertrag durch den Kapitalisierungszinsfuß dividiert.
Das Ergebnis entspricht dem Barwert der zukünftigen Erträge.
Vorteil dieser Methode ist die leichte Handhabung. Allerdings sind die Ergebnisse nur bedingt aussagekräftig: Zum einen lässt sich aus den Betriebsergebnissen der Vorjahre nur sehr eingeschränkt auf die künftigen Ergebnisse schließen. Zum anderen hängt die Wahl des Kapitalisierungszinsfußes stark von subjektiven Erwägungen ab.

Die Discounted-Cash-Flow-Methode

Die in den USA entwickelte Discounted-Cash-Flow-Methode ist mittlerweile auch in Europa etabliert. Sie stellt in erster Linie auf die Entwicklung der frei verfügbaren Zahlungsmittel ab – und nicht auf Gewinngrößen wie das Ertragswertverfahren. Der Unternehmenswert richtet sich also danach, wie viel Liquidität dem Unternehmen zur Verfügung steht, die letztlich ausgeschüttet werden kann.
Man geht – stark vereinfacht – wie folgt vor:
    • Zunächst ist der Free Cash Flow der nächsten fünf bis zehn Jahre zu ermitteln. Diese Größe gibt wieder, welche Zahlungsmittel dem Unternehmen in der jeweiligen Periode zufließen. Ausgangspunkt für die Berechnung ist das EBIT (Ergebnis vor Steuern und Zinsen) des Unternehmens. Von diesem werden zunächst die Unternehmenssteuern abgezogen. Anschließend werden zahlungsunwirksame Erfolgsbeiträge herausgerechnet. Dies sind insbesondere Abschreibungen bzw. Zuschreibungen sowie die Bildung bzw. Auflösung von langfristigen Rückstellungen. So ergibt sich der Brutto Cash Flow, der zwar die zugeflossenen Zahlungsmittel wiedergibt, allerdings noch nicht den Abfluss für Anlageinvestitionen und Erhöhungen/Minderung des Working Capitals, u.a. des Lagerbestands,berücksichtigt. Diese Beträge sind im nächsten Schritt abzuziehen. Daraus folgt der Free Cash Flow, also der Betrag, den das Unternehmen aus eigener Kraft an die Kapitalgeber auszahlen könnte.
    • Wie erwähnt, reicht der Planungshorizont meist nicht weiter als fünf Jahre. Das Unternehmen wird aber auch nach diesem Zeitraum existieren und voraussichtlich Gewinne erwirtschaften. Um dies in die Wertermittlung einzupreisen, wird unterstellt, dass der letzte Free Cash Flow des letzten Planjahres sich in sämtlichen Folgejahren fortsetzt. So wird der Wert einer ewigen Rente bis zu 30 Jahen ermittelt, der in den Unternehmenswert einfließt. In diesem Zusammenhang lässt sich auch eine Wachstumsrate und ein Insolvenzrisiko berücksichtigen.
    • Der Free Cash Flow des Planungszeitraums sowie der Wert der ewigen Rente sind abzuzinsen. Um den Kalkulationszinsfuß zu errechnen, wird meist auf die durchschnittlichen Kapitalkosten des Unternehmens abgestellt (WACC – Weighted Average Cost of Capital). Maßgeblich sind also die Verzinsungserwartungen der Fremdkapitalgeber und die Ausschüttungserwartungen der Eigenkapitalgeber. Letztere werden rechnerisch erneut mit einem Zinssatz berücksichtigt, der sich aus der Addition einer risikofreien Alternativanlage und einem unternehmensspezifischen Risikoaufschlag ergibt. Bei den Fremdkapitalkosten ist zu berücksichtigen, dass sich diese steuermindernd auswirken.
    • Anschließend sind noch die zinstragenden Verbindlichkeiten des Unternehmens in Abzug zu bringen.
Nachteil dieser Methode ist erneut, dass die Ermittlung des richtigen Zinsfußes und die Gewinnplanung von subjektiven Erwägungen abhängt. Der Vorteil gegenüber dem Ertragswertverfahren liegt darin, dass auf  verfügbare Zahlungsmittel abgestellt wird – und nicht allein auf die erzielbaren Ertragsgrößen.
Sofern Sie Fragen zur Unternehmensbewertung haben, hilft Ihnen Klaus Kunz gerne weiter. Herr Kunz ist M&-A – Berater und Partner der con|cess M&A – Partner GmbH. Darüber hinaus ist er geprüfter Unternehmensbewerter nach dem Standard der IACVA (International Association of Consultants, Valuators und Analysts).

Änderungen des Arbeitsvertrags vor und nach der Unternehmensnachfolge

Im Zuge einer Unternehmensnachfolge stellen sich zahlreiche arbeitsrechtliche Fragen. Von Interesse ist oft, ob Arbeitsverträge vor oder nach dem Betriebsübergang geändert werden dürfen – oder gar müssen. Wir geben dazu einen Überblick.

In unserem anderen Beitrag zum Betriebsübergang erfahren Sie, wann im Zuge der Unternehmensnachfolge gekündigt werden darf und was ein Betriebsübergang genau ist.

Inhalt

1. Muss der Arbeitsvertrag nach dem Betriebsübergang geändert werden?

2. Ist eine Änderung des Arbeitsvertrages vor dem Betriebsübergang möglich?

3. Ist eine Änderung des Arbeitsvertrages nach dem Betriebsübergang möglich?

4. Fazit

1. Muss der Arbeitsvertrag nach dem Betriebsübergang geändert werden?

Der Nachfolger übernimmt grundsätzlich die Arbeitnehmer des Betriebs mitsamt ihren bestehenden Arbeitsverträgen. So schreibt es das Gesetz vor. Die Arbeitsverträge bleiben, wie sie sind – lediglich der Arbeitgeber ändert sich. Geregelt ist dies in § 613a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB).

Es ist also in aller Regel nicht zwingend erforderlich, dass die Arbeitsverträge im Nachfolgeunternehmen geändert werden. Natürlich bietet sich dies dennoch in vielen Fällen an, weil der Nachfolger abweichende Vorstellungen hinsichtlich der Arbeitsbedingungen etc. hat. Dazu ist allerdings das Einverständnis des Arbeitnehmers notwendig! 

Achtung: Der Gestaltungsfreiheit sind Grenzen gesetzt, soweit es um die Änderung von kollektiv-rechtlichen Bestimmungen geht, sprich: Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge. Diese dürfen nur in den engen Grenzen des § 613a Abs. 1 BGB geändert bzw. ersetzt werden. 

2. Ist eine Änderung des Arbeitsvertrages vor dem Betriebsübergang möglich?

Arbeitnehmer und Arbeitgeber können sich – wie für Verträge üblich – grundsätzlich einigen, wie sie möchten. Das gilt auch kurz vor einem Betriebsübergang. In der Praxis wird dafür ein sogenannter Änderungsvertrag aufgesetzt. Darin werden die einzelnen Punkte aufgeführt, die zu ändern sind, sodass der ursprüngliche Arbeitsvertrag im Großen und Ganzen bestehen bleibt.

Nicht selten kommt es zur Unternehmensnachfolge, weil der alte Arbeitgeber aufgrund finanzieller Schwierigkeiten seinen Betrieb verkaufen muss (distressed buy-out). Um den Erwerb des Betriebs für Interessenten attraktiv zu machen, senken einige Arbeitgeber die Arbeitsentgelte. Solche Vereinbarungen sind wirksam, wie das Landesarbeitsgericht Mecklenburg-Vorpommern im Jahr 2015 bestätigt hat (LAG Mecklenburg-Vorpommern, Urt. v. 11.03.2015 – 3 Sa 128/14). Denn Arbeitgeber und Arbeitnehmer seien sich schließlich über die Änderung einig. Insbesondere § 613a BGB stehe der Verschlechterung der Arbeitsbedingungen per se nicht entgegen. Etwas anderes könne sich ergeben, wenn Arbeitnehmer zum Unterschreiben einer solchen Änderung gedrängt würden.

Dem Arbeitnehmer A wird vom bisherigen Arbeitgeber vorgespiegelt, dass er nur übernommen werde, wenn er der Lohnkürzung zustimme. Allerdings ist kein Kündigungsgrund ersichtlich und der Arbeitsvertrag geht ohnehin gem. § 613a BGB automatisch über. Die Drohung ist also unberechtigt.

Die Gerichte sehen außerdem solche Vereinbarungen als problematisch an, die schon entstandene Rechte des Arbeitnehmers beseitigen sollen. Was hier möglich ist, hängt stark vom Einzelfall ab.

Der Veräußerer möchte den Arbeitsvertrag der Arbeitnehmer ändern, um den Verkaufsbedingungen des Nachfolgers gerecht zu werden. Die Arbeitnehmer sollen in diesem Zuge auf ihre bereits erworbene Urlaubsgeldansprüche verzichten. Das Bundesarbeitsgericht entschied in einem solchen Fall, dass der Änderungsvertrag unwirksam sei (BAG, Urt. v. 19.03.2009 – 8 AZR 722/07 5)

3. Ist eine Änderung des Arbeitsvertrages nach dem Betriebsübergang möglich?

Auch hier gilt der Grundsatz der Vertragsfreiheit. Arbeitnehmer und Unternehmensnachfolger können den Arbeitsvertrag auch kurz nach dem Betriebsübergang ändern. Kommt es aber nicht zu einer einvernehmlichen Änderung, gilt der bisherige Arbeitsvertrag fort.

 

Es gelten grundsätzlich dieselben Einschränkungen wie vor dem Betriebsübergang. Allerdings hat das Bundesarbeitsgericht zuletzt offengelassen, ob es heute nach wie vor den Verzicht auf bereits entstandene Rechte unterbinden würde (BAG, Urt. v. 07.11.2007 – 5 AZR 1007/06).

Ob im Zuge der Unternehmensnachfolge Arbeitsverträge geändert werden dürfen, hängt stark vom Einzelfall ab. Daher sollte das Vorgehen in jedem Fall mit einem Rechtsanwalt besprochen werden, der in Fragen der Unternehmensnachfolge erfahren ist.

4. Fazit

  • Ein Betriebsübergang zwingt nicht zu einer Änderung der Arbeitsverträge.

  • Arbeitnehmer und Arbeitgeber können sich jedoch auf Änderungen einigen, auch wenn diese mit dem Betriebsübergang zusammenhängen und nachteilig für den Arbeitnehmer sind.

  • Inhaltliche Einschränkungen können insbesondere bestehen, wenn bereits entstandene Rechte des Arbeitnehmers aufgehoben werden.

Niels Garbe, LLM. (Aberdeen) ist Partner bei der Kanzlei Ahlbory Garbe und Partner. Seit 2007 ist er Fachanwalt für Arbeitsrecht. Herr Garbe berät und unterstützt Sie bei der Unternehmensnachfolge gerne bei allen arbeitsrechtlichen Fragestellungen im Rahmen der Betriebsübernahme, bzw. des Betriebsübergangs sowie bei der Gestaltung von Arbeits-, Anstellungs- und Aufhebungsverträgen, Kündigungen, Versetzungen, usw. Sprechen Sie Niels Garbe, LLM. (Aberdeen) gerne direkt an, wenn Sie in einem dieser Bereiche Gesprächsbedarf haben.